你可能以为，Nike这种世界级品牌的故事，肯定起步于某个fancy 的高管会议室，团队讨论、PPT演示、大厂资源加持......错了！它的起点，是一辆车的后备箱。

‍

1962 年，一个叫 Phil Knight 的年轻人刚从斯坦福读完MBA，心里琢磨着一个想法：当时全球运动鞋几乎被德国品牌垄断，贵还不一定好穿，而日本制造又快又便宜，为什么不直接把日本跑鞋引进美国呢？

‍

说干就干，他一人飞去日本，找上了Onitsuka Tiger（就是后来ASICS 的前身），谈成了美国代理。然后回国拉上了自己大学时的田径教练 Bill Bowerman，两人一拍即合，1964年，在俄勒冈州创立了一个新公司：Blue Ribbon Sports。

‍

说实话，开局真的很草根。Bowerman超级痴迷跑鞋研发，自己动手改鞋、搞实验，鞋底模具甚至是用家里的华夫饼机做的；Knight就像个“地摊小哥”，开车去各地田径比赛卖鞋，讲解产品、聊训练方法、谈理想——真的是一双一双地卖。

但关键是，这鞋真的好穿又便宜，谁试谁真香。Knight根本来不及补货，车一打开就被抢光。运动员圈子口口相传，爆了。

第一代“私域运营高手”：Jeff Johnson

‍

到了 1965 年，公司请来了第一个员工 Jeff Johnson，一个超有使命感的铁人级销售。他不是简单卖鞋，而是把客户当朋友、甚至“当粉丝来养”。

‍

他手写卡片记录每个客户的信息：鞋码、比赛成绩、训练习惯、生日......他会亲笔写信、寄训练建议、送生日贺卡，甚至找人给长跑选手“定制鞋底”。客户对他不仅有好感，是真情实感支持他、支持品牌。

‍

靠着这种“早期私域运营 + 用户社群”的方法，Blue Ribbon Sports 没打过广告、没开过店，照样卖掉了五万双鞋。在今天，这叫“没有预算但有情绪价值”。

品牌转折点：冲突中诞生的Nike

‍

1967 年，Bowerman研发出一款震撼市场的新鞋，性能更强、脚感更好，这双鞋就是后来的“Tiger Cortez”。一经推出，市场反响热烈，也因此引发了跟日本厂商的“版权大战”。

‍

1971 年，合作关系破裂，Knight直接决定自己做品牌。他们重新命名：Nike，这个名字是Jeff Johnson 想出来的，灵感来自希腊神话中的“胜利女神”。那条 Swoosh 勾勾标志，是一个波特兰州立大学的女生 Carolyn Davidson 画的，收费仅 35 美元，结果成了全球最值钱的 logo 之一。

‍

两边随后打起官司，法官判决：Nike和 Onitsuka Tiger 各自都能出 Cortez 鞋款，但 Nike 拿下了这个名字，Tiger 那边改叫 Corsair。官司虽然打完，但江湖格局已经变了——Nike，正式诞生。

‍

这是一个由运动员创办、从田径圈子里长出来的品牌，它不靠广告、不靠资本，靠的是激情、技术、信念，还有最开始那台满载梦想的汽车后备箱。

Nike 从一个小众跑鞋品牌成长为全球文化符号，靠的可不只是鞋子的性能，更是对“人”“故事”和“情绪”的大胆下注。它从不只是卖鞋，它卖的是信仰、是身份、是一种 lifestyle。这一章，我们来聊聊 Nike 是如何用广告、代言人和文化营销，彻底改变品牌玩法的。

‍

A. 一个口号掀起一场运动：“Just Do It” 的诞生

‍

1988 年，Nike 打出了一记空前绝后的广告组合拳：“Just Do It”。

‍

这个 slogan 的灵感，其实相当“黑暗”——它改编自一个死刑犯临终前说的那句“Let's do it”。广告公司 Wieden + Kennedy 的创意总监 Dan Wieden 把它升华成了全民励志金句。

‍

简洁、有力，直击人心。Nike 成功地把体育中的“意志力”提炼出来，让运动不再只是专业选手的事，而是每个人都可以参与的生活方式。

‍

第一支广告找来 80 岁的跑者 Walter Stack，他一边在金门大桥上慢跑，一边说：“我每天跑十公里，鞋子不穿坏不换。”镜头一播，全美观众都看傻了：原来运动也可以这样表达！

‍

从那一刻开始，Nike 的广告不再是“我这鞋多牛”，而是“你是谁？你想成为什么样的人？”它用一支支广告，讲述抗争、逆袭、突破的故事:“Bo Knows”、“Revolution”、“Find Your Greatness”，这些广告已不仅是广告，它们成了时代记忆的一部分。

‍

B. 代言人不是“带货”那么简单，是“共创品牌”

‍

Nike 找代言人，从来不是单纯请来站台，它是让运动员“参与品牌建构”。

‍

最经典的操作：Michael Jordan 和 Air Jordan 传奇

1984 年，NBA 新人 Jordan 想签 Adidas，Nike 却端出了一份震撼级大礼包：年薪 50 万美金、两辆奔驰、还能参与设计属于自己的球鞋系列。结果就是：Air Jordan 诞生了。

‍

这鞋太酷了，红黑配色直接被 NBA 禁止上场。Nike 反手一波“禁穿就是潮”的营销，销量直接爆炸：两个月卖了 7000 万美金，一年破亿。1997 年，Nike 甚至把 Jordan 品牌单独独立出来，打造出 Jumpman logo，到了 2021 年，这个子品牌市值已经突破 51 亿美元。

‍

之后，Nike 复制了这一神操作：

• Tiger Woods（1996）：冷静、高压、争议，统统不怕，Nike 把他变成高尔夫的“文化符号”；
• LeBron James（2003）：高中毕业就签下 9000 万美金的超级合约，如今是 Nike 终身合约运动员，收入超 10 亿；
•  Kobe、Serena、C罗：每一位都是品牌世界观的“人格化代表”——挑战极限、打破偏见、定义世界级的卓越。

Nike 没在“代言”，它在建一个属于体育的“名人堂”。

‍

C. 不止卖鞋，是把鞋变成“情绪”和“文化”

‍

当然，如果只是讲故事，没有产品硬实力，也撑不住长红。

‍

Nike 从来不靠“换个颜色、出个联名”糊弄消费者，它是真的在“重构运动”。

• Flyknit（2012）：一体飞织、轻便无缝，环保又舒适，颠覆传统球鞋结构；
• HyperAdapt 1.0（2016）：自动系鞋带，灵感来自《回到未来》，科幻变现实；
• Vaporfly & ZoomX（2019）：顶尖马拉松神鞋，帮助 Kipchoge 跑进“2 小时”，虽然非官方，但足够改写历史。

‍

还专门建了一个高科技实验室：LeBron James Innovation Center，里面有运动力学、材料科学、数据分析等多个前沿研发部门。Nike 真的不只是鞋厂，而是一个“科技型运动品牌”。

‍

最重要的，Nike 懂得：“有科技，不等于有文化。”它还要酷。

‍

Air Force 1、Dunks、Air Max —— 这些鞋不只是穿着，更是一种“社交货币”，是一种身份表达。1990 年，Nike 在波特兰开了第一家 Niketown，不只是卖货，更像是“品牌大秀场”。

‍

D. Nike = 一种全球文化语言

‍

当品牌影响力越大，Nike 的野心也越大——不只是鞋，更是“全身装备”、“全场景参与”。

‍

90 年代末推出的 Dri-FIT 吸湿排汗技术，让 Nike 运动服也开始成为标配。从瑜伽裤、跑步裤，到球衣、训练服，Nike 已经是“从头到脚”的生活方式品牌。

‍

后来还买下了几个品牌来扩张边界：

• 2002 年收购 Hurley：冲浪、极限运动风，打入年轻和海岸线市场；
• 2004 年收购 Converse:  让 Chuck Taylor All-Star 重新成为时尚爆款，重新定义“复古即潮流”。

这些操作，不只是做“业务增量”，也是在探索不同文化圈层的可能性。

‍

Nike 的主线从没变：无论你是谁、在世界哪个角落、哪种运动水平，Nike 都要为你提供最强装备，支持你成为更好的自己。

Nike 不只是高光时刻多，它的“争议时刻”也一个比一个狠。作为全球最有文化影响力的品牌之一，Nike 走过的每一步都伴随着聚光灯，甚至是放大镜。尤其是当它开始在全球扩张、试图引领价值观时，质疑和抵制就没少过。这部分，我们就来盘盘Nike 摸爬滚打中最重磅的“翻车现场”，看看它如何在风暴中摔倒、反省、再站起来。

A. 用工风波：从血汗工厂到“公开示弱”

‍

上世纪 90 年代，Nike 遭遇品牌史上最大的一次公关危机：血汗工厂门。

‍

1991 年，劳工维权人士Jeff Ballinger 曝光了 Nike 在印度尼西亚工厂存在低薪、超时劳动、环境恶劣的问题。同年，《Harper's》杂志也跟进报道：Nike 工人时薪只有 14 美分，劳动条件堪比压榨。媒体报道一出，直接引爆舆论。

‍

很快，1992 年奥运会现场、全美各大高校，都开始出现抵制 Nike 的示威活动。消费者不再只看产品，而是开始问：你这品牌，配得上我信任吗？连Michael Jordan 都被要求“表态你代言的是不是个剥削品牌”。

‍

Nike 遭遇信任危机，甚至新开的Niketown 门店门口，都排满了抗议人群。

‍

怎么办？公开改错、全线整改。

•  1998 年：Nike把海外工人最低年龄调高；
• 推出供应商行为准则；
• 引入美国职业安全与健康局（OSHA）标准用于海外厂；
• 1999 年，成为“公平劳工协会”创始成员；
• 2005 年：首次公开所有代工厂名单——在当时这可是一记大招。

虽然后来仍有零星负面，但Nike 至少成为全球第一批“愿意主动担责、并推动改进”的大品牌。只是这场危机留下了深刻教训——品牌不是光靠营销，更要靠底层的“价值观一致性”。

B. 环保争议：说好的绿色承诺，你跟得上吗？

‍

进入 21 世纪，环保开始成为全球舆论焦点。Nike 再次成为“靶子”——这次是因为生产环节的化学污染。

‍

Nike 在中国和越南有超过100 家工厂，制鞋过程涉及多种有害化学品。到了2010 年代，绿色和平等环保组织开始点名批评：Nike在淘汰有毒化合物（尤其是PFCs）方面动作太慢。

‍

这时候，Nike 又上线了“品牌挽尊”操作：

• 加入可持续服装联盟；
• 投资研发环保材料，比如回收涤纶和植物基面料；
• 2021 年正式宣布：全面淘汰PFCs（全氟化合物）。

‍

但舆论没那么好哄——很多环保人士仍认为 Nike 的进度远低于它在文化领域的“影响力预期”。你既然是“领导潮流的人”，那在环保上，不能只做个“赶路的”。

C. 政治风波：“玩价值观”的代价，Nike 玩得起也敢硬刚

‍

说到敢碰“政治红线”的品牌，Nike 必须榜上有名。在这个消费者越来越重视立场的时代，Nike 有时候选择站队，有时候甚至故意踩线。

‍

Kaepernick 广告事件（2018）

NFL 四分卫 Colin Kaepernick 因为在国歌时下跪抗议警察暴力，被美国保守派狂喷，职业生涯也基本断了。

‍

结果 Nike 把他请来做主角，拍了支超硬核广告：“Believe in something. Even if it means sacrificing everything.”（相信一些东西，即便要付出一切）。

‍

这广告一出，互联网炸了。一边是赞：Nike挺社会正义，太敢了；一边是骂：有人烧Nike 鞋、剪 Nike 衣服、直接呼吁抵制.结果呢？Nike 笑到最后：线上销售暴涨 31%；品牌市值直接上涨 60 亿美金；广告还拿了个艾美奖，妥妥的“政治商业双赢".

这场操作简直就是品牌版的“高风险高回报”投资，完美诠释 Nike：不是讨好所有人，而是“敢说敢站”。

再来一例：BetsyRoss 国旗鞋事件（2019）

‍

Nike 原计划在美国独立日前推出一款纪念鞋，鞋跟上印的是“13星国旗”——也就是 Betsy Ross 版国旗。结果 Kaepernick 私下提出抗议，说这面旗帜在部分群体眼中代表奴隶制和种族歧视。

‍

Nike 内部开会，最后决定：这鞋不上了。这一决定引发政界大地震。部分议员痛批Nike “不爱国”，亚利桑那州甚至取消了 Nike 在当地开厂的税收优惠。但 Nike 坚定站在球员这边：“我们尊重文化敏感性，也尊重运动员的声音。”哪怕因此损失利润或名誉，也认。

总结：踩坑了，也敢亮相。做错了，也敢修正。

‍

Nike 的历史，注定是争议与光环并存的。但正因为如此，它才更像一个有性格、有脾气、有灵魂的品牌。它有时跌倒，有时逆风翻盘。但每一次，都在加深这样一个印象：Nike不只是跟着文化潮流走，它在很多时候，就是潮流本身。

这是一段 Nike 想“进化成数字玩家”的故事——但不小心走过了火，差点把自己烧伤。

‍

故事的主角，是一位不是“运动圈”、不是“潮流圈”，而是“互联网圈”的CEO：John Donahoe。他不是 Nike 土生土长的人，而是带着科技界打法空降而来的职业经理人，简历一看：eBay 和ServiceNow 前 CEO、Bain 战略顾问出身，最擅长的是：砍成本、提效率、搞数字化转型。

‍

2020 年1 月，Donahoe 上任，从那天开始，Nike 进入了“高科技控场”时代。

上任背景：接班的是一团火，还是一堆炸药？

‍

Donahoe 的前任Mark Parker 是 Nike 的“产品男神”型老将，靠Flyknit、HyperAdapt、Air Max 把品牌搞到天花板，也打造了不少经典广告。但 Parker 在 2018 年陷入 #MeToo 运动的风暴。

‍

内部员工做了一份匿名调查，曝光了公司“兄弟会文化”：性别歧视、职场排挤、气氛压抑。一堆高管被赶走，连原定接班人 Trevor Edwards 也黯然离场。结果董事会转头找了Donahoe——既是 Nike 董事会老成员，又是创始人 Phil Knight 信得过的人，让他来搞一场“现代化变革”。

A. 起势：Donahoe上任就开整，目标四个字：全·面·转·型

‍

Donahoe 带着一个大计划来了，代号：CDA（Consumer Direct Acceleration）计划。

‍

核心战略很明确：

• 不再靠批发渠道，主打“DTC（直连消费者）”
• 投重金建电商、App、官网体系
• 简化部门结构，提高运营效率
• 提高毛利率，把“中间商”干掉

刚好赶上疫情，全世界门店关门，线上成为主战场。Nike靠自己的官网 +SNKRS App + 自营门店，硬是撑起了增长。

2019 到2024 年，Nike 年收入从 391 亿美金 → 514 亿，表面上看：好像押对了宝！外界一度认为：Nike = 数字化转型“教科书”。

B. 翻车开始：等疫情过去，问题也一个接一个浮出水面

‍

Donahoe 的改革看着很美，执行却引发四连崩：

‍

1.      批发渠道被“扫地出门”

Donahoe 为了做 DTC，直接砍掉了几百家合作零售商，连 Macy's、DSW、Belk、FootLocker 都被赶出阵营。结果很多地方Nike 的货都断了，空出来的市场被On、Hoka、New Balance、Puma 一波接一波地补上。消费者可不会等你，他们会转身去买别家。

‍

2.      体育部门被“一刀切”，创新团队被拆光

Nike 原本是按“运动类型”来建团队的：篮球、跑步、训练、足球......但 Donahoe 按照“男/女/童”来分类，说是为了“简化结构”，结果把每个项目的专业团队全砍了，连篮球鞋都没人懂怎么搞了。结果2021–2023 年，Nike 新品一度被吐槽“毫无灵魂”“炒冷饭”“不懂运动”，没一双能打的。到了 2023 年底，他们才悄悄“撤回决定”，恢复按运动品类来分，叫了个新名字：Fields of Play。但伤害已经造成。

‍

3.      把广告做成“淘宝风”硬广，品牌气质掉线

Nike 的品牌历史是靠“讲故事”打天下的。但 Donahoe 更信效果广告——程序化投放、KPI 导向、点进去直接买买买。

于是你看到的是：

•  线下广告预算砍了
• 本地内容不做了
• 情绪大片没了
• 到处都是“速买限时折扣”的 banner

Nike 不再是那个用《Find Your Greatness》《You Can't Stop Us》感动人心的文化符号，而成了一个冷冰冰的线上销售机器。

‍

4.      库存爆仓+ 折扣甩卖，利润被啃光

原来靠渠道商帮忙判断销量，大家一起消库存。现在全靠 Nike 自己预测，结果判断失误，2022 年库存高达 100 亿美金，比上一年暴涨了 54%。怎么办？打折清货。但 DTC 本来是为了提利润的，一打折，毛利率就全被削了。

‍

结局：销量确实涨了，钱却没赚到多少。

C. 内部地震：Donahoe管理风格引发“组织性崩塌”

‍

除了战略问题，他的管理方式也把Nike 内部搞得人心惶惶。

‍

1.      裁员如家常便饭，员工士气全线崩塌

上任第一年，他就发邮件宣布大裁员，还说是“你们自己要求的”。疫情本来大家心情就不好，这下更雪上加霜。很多在 Nike 干了十几年的团队直接被拆掉，员工形容：从创意乐园变成了咨询公司。

‍

2.      Bain 思维+不接地气的“科技外来人”

Donahoe 在内部说自己很欣赏Bain 的用人方式，比如“五年内淘汰掉 75% 的人”。而且他对 Nike 产品本身不熟。开会时，他居然把ZoomX 缓震叫成 “Zoom10”——全场员工都默默翻白眼。这......不就跟你在 Apple 把 iPhone 叫 iFruit 一样尬嘛。

‍

3.      高管出走潮，一票元老打包离开

在他任内，Nike 内部的顶尖人才一波波出走：产品设计师、市场人、创新总监统统离职； 两位重量级大佬：ElliottHill 和 EricSprunk，也直接离开； 甚至连“耐克档案部”唯一的历史学家都离职了。Nike 不只是人走了，连“品牌记忆”都断了。

‍

4.      零售商爆炸：老合作伙伴集体表示心寒

像 Foot Locker、JD Sports曾经是 Nike 最亲密的门面，结果直接被 DTC 战略踢出朋友圈。Foot Locker 一度 70% 营收来自 Nike，突然没货了，只能转投其他品牌。虽然 2023 年之后双方开始和解，但信任这东西，一旦碎了，真的不好黏回去。

‍

总结：改革走得太猛，也可能走偏。

‍

Donahoe 上任时满怀希望，想把Nike 变成“运动界的苹果”。但到了 2023 年底，现实啪啪打脸：

• 股价跳水
• 库存爆仓
• 创新断档
• 品牌力下降

‍不是被对手打败，而是被自己整崩了。最终，Nike 做出了选择：换帅。

2024 年下半年，一连串暴雷让事情彻底失控：Q1财报预计营收下滑10%，一天内市值蒸发 250 亿美金，Swoosh 这道曾无敌的勾，失去了曾经的力量。

‍

呼声四起：Donahoe该下台了。

‍

9 月 19 日，Nike 官方宣布：John Donahoe 走人，Elliott Hill 回归担任总裁兼 CEO。

‍

全网一个声音：“终于，懂 Nike 的人回来了。”

A. 他是谁？ElliottHill，不是空降，是血脉

‍

Elliott Hill 是谁？简单说：Nike自己带大的狠人。

‍

他 80 年代就以实习生身份加入 Nike，干了 32 年，从最基层做到 Nike + Jordan 品牌的全球市场老大，管过销售、管过产品、管过品牌，一身肌肉 + 一身江湖人情。

‍

2020 年他退休，刚好在Donahoe 上任前“光荣退场”。四年后重回战场，全公司上下松了口气：

• 员工：终于不是那个“发邮件裁人”的外来 CEO 了
• Phil Knight（创始人）：这是我们现在最需要的人

这不是简单的“换人”，这是 Nike 把品牌灵魂找回来了。

B. 战略核心就一句话：回归体育，回归热爱

‍

Elliott Hill 上任第一天就说：

“我们这几年，把‘体育’搞丢了。”

现在要干的事很明确：产品重燃热血，渠道重新牵手，故事重新讲起，社区重新激活。

‍

这套组合拳被称为 “Win Now 战略", 意思是：别空谈未来，现在就得赢回来。

C. “Win Now” 的五大招，场场关键局

‍

1.      产品创新重启：别再卖“无聊的鞋”了

Hill第一件事，就是把之前被砍掉的“运动分类团队”重新拉回来，跑步、篮球、足球、训练、运动生活，每组都有产品研发、市场、销售团队独立带节奏。

‍

现在已经看到苗头了：

• Vomero 5、Air Max 95、P-6000 等老鞋翻红；
• 创新周期加快，产品决策更灵活；
• 品牌不再“炒冷饭”，开始做“有能量的新款”。

‍

2.      渠道回归：和线下店“重修旧好”

Hill亲自带队拜访过去被“冷落”的零售伙伴：Foot Locker， Dick's Sporting Goods， JD Sports，以及各类专业运动门店

他的态度很清晰：我们不是DTC 独大，而是 “平衡共赢的市场体系”。Nike 开始重新邀请渠道伙伴参与选品、内容营销、产品上新计划，关系慢慢修补。

‍

3.      品牌内容回归：再讲有“温度”的体育故事

这一次，不再烧钱砸折扣广告，而是回到Nike 最擅长的“情绪叙事”。

上任 60 天内，Hill 马不停蹄：

•  约见了一票Nike 核心运动员：MichaelJordan、Serena、C 罗，还有很多城市里的青少年运动员；
• 重启巴黎奥运会全球品牌campaign；
• 同时深耕本地圈层，从跑步俱乐部到城市马拉松，Nike开始“重新出现在街头”。

连口号也换了逻辑：

不是“我们想卖你什么”，而是“我们和你一起热爱运动”。

‍

4.      聚焦重点市场：美中英+ 五大城市重兵部署

Hill 选了 3 个国家、5 个城市作为第一波战略主阵地：

• 国家：美国、中国、英国
• 城市：纽约、洛杉矶、伦敦、北京、上海

 ‍

‍每个市场都配备专属打法：

• 本地化产品上新
• 高端门店陈列
• 深度运动员合作
• 城市快闪+ 社区动员

目的只有一个：重燃Nike 的城市热度，重新让年轻人“以穿 Nike 为荣”。

‍

5.      管理层大换血：Donahoe阵容全线清理

Hill 不玩温情，上任就启动“领导层重构”：

• 原首席战略官Daniel Heaf 离开，岗位取消
• 公关负责人KeJuan Wilkins 也撤岗
• 新人上位：运动营销、法务、人资全换将

整顿思路明确：让懂运动、懂文化的人重新掌权。

回顾 Nike 最近这五年，简直就是一部“品牌史诗大片”：前半段是战略飘了、文化断了、品牌魂不见了的警示故事；后半段则是一次硬核归位、从迷失中奋起的“王者归来”。这不仅是关于一家公司怎么赚钱的故事，而是关于一个品牌如何找回初心、重新点燃灵魂的过程。

‍

Nike 的底色，从来就不是“商业企业”，而是一个有信念、有立场的文化品牌。

‍

它的使命从第一天起就很简单：“为运动员服务，用运动激励世界。”

‍

这些年，在Donahoe 的领导下，Nike 全面转向数字化，一心追求线上销量、利润率、数据增长。短期内，数字业务飞速扩张，DTC直接起飞，营收也漂亮。但现实很快打脸：当世界线下重新打开，当消费者不再只看“点一下买”的便利，而想找“品牌认同感”时，Nike 却开始显得无趣了、无感了、无魂了。

‍

它的产品不再有激情，广告不再讲故事，那个让人热血沸腾的Swoosh，开始像一个“没啥特色的商标”。

‍

Hill 的回归，带来了一整套文化归位战略：“Win Now”。这不只是一次业务重组，更是一次信仰重建。

‍

于是，他把 Nike拉回了它最擅长、也最应该专注的赛道上：

• 运动产品为核心
• 用运动员故事来讲品牌
• 回归社区，走进城市
• 把品牌从KPI 中拉出来，重新和人连接

这一次不是为了炫耀增长曲线，而是为了让Nike 再次拥有“参与时代文化对话的资格”。

‍

Nike 的反弹之路，注定不会轻松。

它要面对的是：

• 来势汹汹的年轻对手：Hoka、On、New Balance 越来越猛
• 地缘政治复杂多变：尤其是中国、墨西哥等关键制造基地
• 投资人天天盯着财报，催你给出清晰增长路径

但 Nike 也依然有着这世界上最强大的几样东西：

• 世界第一的品牌认知度
• 一整个体育明星宇宙：Jordan、LeBron、C 罗、Serena…
• 那群还愿意相信Nike 的年轻人、城市玩家、运动社群

‍

Nike 的历史，一直就是在“快不行的时候突然杀回来”：90 年代血汗工厂风波，扛过来了；疫情前后战略迷航，又硬生生扳回来。这就是它的风格——你以为它快掉队了，它却突然领先一个身位。

‍

接下来的 12–18个月，将是 Nike能不能“真正重回巅峰”的关键期：

•  新产品必须真香
• 品牌故事必须打动人
• 渠道打法必须重协同
• 创新要回归，文化要重建

‍

正如分析师Randal Konik 所说：

“这是一个不错的起点，但真正的‘复兴’，需要两年时间。”

而 Hill 自己在财报会上留下一句话，可能才是全篇的金句：

“我们重新找回了自己。这几年很难，但我们是Nike，我们天生知道怎么赢。”

Nike 的这场“摔倒了再爬起来”的五年品牌大戏，真的不只是美国人的教科书，更是中国品牌出海美国市场的一面镜子。

‍

现在这个时代，想靠低价打天下已经不现实了，尤其是在“美国优先”、加关税、打供应链、拼本土制造的政治氛围下。

‍未来能在美国赢下来的中国品牌，一定不是最便宜的，而是最有故事的。

‍

从 Nike 这一路跌宕起伏中，我们可以总结出五个“中国品牌进美国”必须记住的关键点

‍

1.        别只做产品，请开始“造文化”

Nike 真正的成功，从来不只是鞋子好穿，而是：

• 它代表信念：努力、叛逆、永不服输
• 它打造了运动员宇宙：明星不是工具人，是品牌共同创作者
• 它构建了一整套情绪价值系统，让消费者觉得“穿 Nike 是种态度”

很多中国品牌进美国，只打“便宜”“快”“性价比”牌——短期能卖，但用户没有归属感，不会为你“站队”。

💡启示：别只想着爆款，要想着打造一个“用户愿意自带滤镜看你”的文化场。

‍

2.       别太急，美国市场讲的是“十年功”

Nike在 Donahoe 时代追求“效率最大化”，把品牌做成了 KPI 工厂，短期数据好看，但用户感觉变淡了、情绪连接断了。很多中国品牌出海，也很像——看中转化率、冲 GMV、走折扣促销，但从不想“5 年后还能不能在美国留下痕迹”。

💡启示：把美国当主战场，不是“走量”的副线。做品牌，要以 10 年为单位来思考，而不是一季一爆。

‍

3.       美国用户，买的是情绪，不是参数

在中国卖得动的“功能点”到了美国可能完全没用。美国消费者会问：“这个产品背后的品牌，代表了我是谁？”

Nike最懂这件事。从Jordan 被 NBA 禁穿的鞋，到支持 Kaepernick 抗议种族不公、再到为不同体型的运动员发声，它讲的是故事，不是规格。而中国很多品牌出海：翻译不地道、品牌形象模板感严重、产品内容没有人味，自然连接不了用户情绪。

💡启示：招本地创意人，了解本地价值观，让“产品说人话”，而不是硬翻译。

‍

4.       不要再指望“价格取胜”了，美国人现在不吃这一套了

以前靠价格打市场确实有效，但现在不是那个时代了：

• 贸易战背景下，关税加上来了
• 消费者越来越讲究品牌立场和价值观
• Nike 也是个反面教材：一味追利润，反而被Hoka、On 这些年轻品牌抢了用户

💡启示：你可以便宜，但你不能只靠便宜。你要比别人更有差异化、更懂用户、产品更有辨识度。“价值感”才是新的硬通货。

‍

5.       想真正扎根美国，就得“本地化到骨头里”

Elliott Hill 回归后，Nike 把“本地化团队、本地文化洞察、本地触达”写进战略。他们重点投了五座城市：纽约、洛杉矶、伦敦、北京、上海。每个地方都有自己的打法——不搞全球模板，而是授权本地团队深耕细作。很多中国品牌进美国，还是“国内总部说了算”。出了问题也不懂原因，因为压根没把美国当作“品牌主场”。

💡启示：架构要重建、资源要下沉，美国必须有你最懂用户的队伍，而不是当“海外分销仓”。

‍

最后一句话：品牌不是卖出来的。

在当下这个互联网高度透明的时代，美国消费者看一个品牌，看的不仅是产品，更是：

• 你代表什么价值
• 你说什么话、做什么事
• 你是谁、你和谁站在一起

Nike 用自己的故事告诉所有出海品牌：你不是在卖商品，你是在打造“可被信任的存在”。

‍

如果中国品牌想真正赢下美国，不只是要有产品力，更要有文化力、讲故事的能力，以及，那个最重要的东西：品牌的灵魂。